Jörg Friedrich

Direkte Stakeholder sind in Projekten meist leicht auszumachen und einzubinden. Weitere Stakeholder wie die Rechtsabteilung, Gewerkschaften, Betriebsrat, Umwelt- und Bürgerinitiativen, Geschäftspartner und der Gesetzgeber, die oft nicht direkt in den Projekt-Anforderungsdokumenten auftauchen und ihre Interessen in Verträgen, Richtlinien, Gesetzen oder informell deutlich machen, sind viel schwieriger einzubeziehen, werden zu Beginn häufig vergessen – meist mit großem Schaden für das Gesamtprojekt.

Der Vergleich von Umfragen zeigt, dass der Anteil von Projekten, die scheitern oder sich verzögern, langfristig stabil zu sein scheint. Das ist in so fern erstaunlich, dass die Methoden zum Qualitätsmanagement wie z.B. CMMI stets weiter entwickelt werden. Die Komplexität der Projekte steigt wohl im gleichen Maße wie die Qualität der Methoden.

Der Interviewpartner
Mit Ausnahme der Befragung wird der Interviewpartner in den hier interessierenden Interviewformen als Träger von jederzeit verfügbarem, präsenten Sonderwissen gese-hen, als Experte, der in der Lage ist, dieses Wissen strukturiert und reproduzierbar zu präsentieren. Deshalb spricht man auch von einem Experteninterview. Diese Definiti-on beschreibt auch die Anforderungen, welche an den Interviewpartner gestellt wer-den. Soweit es möglich ist, muss bei der Auswahl darauf geachtet werden, dass der Experte nicht nur über relevantes Handlungs- und Kontextwissen verfügt, sondern dass er auch in der Lage ist, dieses effektiv darzustellen.
Aus der Rolle des Interviewpartners als Experten ergeben sich aber auch bestimmte vorhersehbare Interaktionsstrukturen im Interview, abhängig davon, ob der Experte den Analysten ebenfalls als Experten (auf dem gleichen oder einem anderen relevan-ten Gebiet) oder als Laien ansehen wird. In der Interviewvorbereitung muss sich der Analyst über seine eigene Rolle im Interview klar werden und sich auf einen entspre-chenden Interviewverlauf einstellen.
Ziele und Fragen
Die inhaltliche Vorbereitung des Interviews hängt von seiner Einordnung entspre-chend Abschnitt 1 ab. Beim explorativen Interview wird sich der Analyst nur durch einige rein qualitative Fragen auf das Interview vorbereiten können. Ein grober Leit-faden hierfür kann das Template für das Dokument „Produktvision und Projektrah-men“ sein.
Für das systematisierende Interview wird ein Leitfaden entwickelt, der sich aus dem Vorwissen des Analysten und die ihm bereits zugänglichen Projekt-Dokumente ablei-tet. In der Interviewvorbereitung ermittelt der Analyst systematisch die Wissenslü-cken und formuliert entsprechende Fragen, die diese Lücken schließen.
Ziel des systematisierenden Interviews in der Anforderungsanalyse ist häufig bereits das Finden und die Spezifikation von Anwendungsfällen. Somit ist das Anwendungs-fall-Formular häufig Bestandteil des Interview-Leitfadens.
Wenn in der Anforderungsanalyse theoriegenerierende Interviews durchgeführt wer-den, besteht das Ziel im Beschreiben der Sollstruktur der Geschäftsprozesse unter Einsatz der zu konzipierenden Software. Ziel ist die Erarbeitung von Lasten- und Pflichtenheften. Häufig hat der Experte bereits mehr oder weniger konkrete Vorstel-lungen von der Lösung. Typische Fragen im Theoriegenerierenden Interview richten sich deshalb auf die Vorteile der favorisierten Lösung, auf Alternativvorschläge so-wie auf die Abbildung der Anwendungsfälle auf die beschriebenen Lösungsansätze.
Wichtig für das theoriegenerierende Interview ist, dass der Analyst dem Experten hier als Partner, als Co-Experte, und nicht als Laie gegenübersteht. Im anderen Falle ist die Wahrscheinlichkeit des Misslingens des Interviews groß, der Experte wird seine Vorstellungen von der zukünftigen Lösung als absolute Wahrheit präsentieren, die kaum auf Stichhaltigkeit geprüft werden kann. Deshalb sollte sich der Analyst auf diese Interviewform erst einlassen, wenn er durch systematisierende Fragen und die Auswertung von weiteren Informationsquellen bereits über fundiertes Wissen verfügt und sich einen straffen Leitfaden erarbeiten konnte.